Por NOLAN BORGMAN

Esta es la historia de cómo tomó tres años hacer algo muy simple en el gobierno y las lecciones que se aprendieron.

Cuando  Metro inició la Política de Propuestas no Solicitadas en febrero de 2016, la recién fundada Oficina de Innovación Extraordinaria estaba ejecutando proyectos piloto para mejorar la experiencia de los pasajeros.

Casi al mismo tiempo, el director general ejecutivo de Metro, Phil Washington, había anunciado como prioridad que expandiría el servicio de celulares en los túneles de los trenes subterráneos. Hizo esto porque la falta de servicio representaba un asunto de seguridad y ésta es la prioridad #1 en Metro.

Así las cosas, cuando llegó una Propuesta no Solicitada de una compañía llamada MobileQubes para una red de máquinas expendedoras de cargadores móviles para la Red Line, el equipo de revisión sintió que dar a los usuarios acceso a una red de cargadores para sus celulares podría tener un beneficio de seguridad. No solo podrían cargar sus teléfonos pero tendrían opción para evitar la práctica ilegal y peligroso de romper nuestros paneles eléctricos.

El equipo que hizo la revisión iicicl encontró que había suficiente potencial para garantizar un programa piloto. Todo lo que tendríamos que hacer era firmar un contrato y conectar algunos kioscos. Fácil, ¿verdad?

Ningún proyecto es fácil

 Basado en la ley estatal, este proyecto, aunque positivo en ingresos, requirió una adquisición. Como regla general, las adquisiciones pueden llevar mucho tiempo. Aunque los departamentos de adquisiciones son subestimados por su papel en mover literalmente miles de proyectos, las adquisiciones vienen con muchas reglas, procedimientos y documentos.

Dado todo lo que tenía Metro en su plato y las ambiciones de OEI de desarrollar P3 y lanzar nuevos pilotos de movilidad, este proyecto no era la máxima prioridad. Como muchas ideas anteriores, tener que hacer una adquisición podría haber sido un golpe decisivo. Pero teníamos una compañía que estaba interesada en pagarnos dinero para poner sus kioscos en todo nuestro sistema, y ​​sentimos que los pasajeros se beneficiarían. OEI tenía la responsabilidad de su nuevo proceso y el cliente la de hacer la adquisición para completar el proyecto.

Sin embargo, preguntar a otras compañías si estaban dispuestas a darnos más dinero que MobileQubes para ofrecerle a nuestros usuarios la carga de sus teléfonos en cualquier momento era contraproducente. Parecía que la compañía nos ofrecía una paleta de helado y, como se derretía en sus manos, decidimos preguntar a todos los demás si tenían una paleta más grande y mejor.

Pero algunas herramientas facilitan algunos proyectos

En la mayoría de las circunstancias, el gobierno no puede elegir a su pareja de baile para un proyecto sin una competencia. Pero puede arrendar espacio a quien quiera. Para un piloto de este tamaño, este fue un desarrollo bienvenido. Debido a que podíamos hacer un arrendamiento, no teníamos que hacer una adquisición después de todo.

Encontrar espacio; obtener firmas

Ahora que habíamos decidido que un contrato de arrendamiento hacía que este proyecto fuera más factible, necesitábamos averiguar a dónde deberían ir estos koscos.

Los usuarios de transporte pueden creer que hay mucho espacio para un pequeño kiosco en cualquiera de nuestras estaciones de la Red Line, pero este no es así. Lamentablemente, encontrar espacio para poner un servicio de atención al usuario es más difícil de lo que parece.

Necesitábamos un lugar con acceso a la energía y donde la gente pudiera ver el kiosco, pero que no impidiera el flujo de pasajeros en las operaciones diarias o en los escenarios de evacuación. Idealmente el kiosco debería estar a la vista de una cámara de seguridad y tendría que estar alejado de las obras de arte de la estación. El kiosco debe ser accesible, certificado por Underwriter Laboratory (un estándar de seguridad de la industria de terceros). Además, la línea para el kiosco nunca debe interferir con las líneas de las máquinas expendedoras TAP.

Hicimos una caminata por el sitio con nueve departamentos. Bienes Raíces fue co-líder. Dos departamentos nos dijeron que el kiosco entraba en conflicto con los Criterios de diseño de trenes y nos preguntaron si la compañía estaría dispuesta a rediseñar su kiosco. Nos resistimos y llegamos a un compromiso.

El compromiso

Es posible que el kiosco no se ajuste a nuestras pautas de diseño, pero ¿no sería mejor que las casetas de teléfonos públicos abandonadas?

Hubo consenso sobre esta idea, por lo que desarrollamos planes para eliminar los teléfonos públicos viejos, cubrir los huecos con acero inoxidable y mover el receptáculo y el cableado hacia nuevos paneles.

Descubrir quién en Metro estaba involucrado en la eliminación de los teléfonos públicos fue un desafío, pero una vez que nos enteramos, descubrimos que después de repetidos avisos para eliminarlos, los teléfonos públicos todavía estaban ahí. Nadie con quien hablé parecía recordar el protocolo de eliminación, pero el sentimiento general era que la compañía de teléfonos públicos, si aún existía, había sido negligente y no se opondría a su eliminación.

También verificamos los dibujos tal como fueron construidos para asegurarnos de que los kioscos no compartieran un circuito con nada sensible a la seguridad; lo último que queríamos era un kiosco que causara un cortocircuito en nuestro Metro. La condición del sitio varió de los planos de construcción, por lo que fuimos a la reunión semanal de “Asignación de seguimiento” para pedirle al personal de Operaciones de Traction Power   verificar los circuitos en las antiguas ubicaciones de los teléfonos públicos. Apenas sabíamos qué preguntar, pero el Departamento de Ingeniería Eléctrica nos apoyó y después de algunas visitas al sitio y algunas formas desconocidas, el Departamento de Traction Power pudo mapear qué puntos de venta fueron a qué circuitos. Actualizamos los dibujos y nos aseguramos de que hubiera poder en cada uno de los sitios.

Con los dibujos actualizados, después de aproximadamente dos meses de diseño, pudimos tener unos hermosos dibujos de los paneles de acero inoxidable con electricidad incorporada.

El problema

El costo fue tres veces nuestro presupuesto.

Sin plan B

Sin el Plan B, ahora estábamos en un lugar donde una idea de manejo del proyecto: realizar una divulgación exhaustiva, ser flexibles y hacer compromisos para asegurarnos de que el proyecto era “el correcto”, estaba en conflicto con otra: “manténgalo simple”. Volvimos al punto de partida.

Exploramos alternativas y decidimos que para que el piloto fuera factible, teníamos que descartar los planes para usar las antiguas ubicaciones de teléfonos públicos. No todas las partes interesadas internas estaban contentas, pero suficientes estaban dispuestas a participar para encontrar las ubicaciones menos problemáticas y aún viables. Elegimos menos ubicaciones generales, solo una de las cuales requería un conducto expuesto, una manía de cualquier diseñador.

Enviamos los nuevos sitios a todos los departamentos y, con una objeción mínima, le pedimos al Departamento de Traction Power que nos ayudara nuevamente sin volver a las reuniones de Asignación de seguimiento. Después de un par de semanas, no solo habíamos verificado los circuitos, sino que habíamos reemplazado las cerraduras giratorias existentes con receptáculos GFCI. Los kioscos ahora estaban listos para enchufarse.

Cruzando la línea de meta

Pasamos algunas semanas con los departamentos de Bienes Raíces  y Legal ajustando el contrato de arrendamiento para asegurarnos de que los kioscos tuvieran un estándar razonable de tiempo de actividad y que Metro no fuera responsable del vandalismo. Conocimos y revelamos otros planes para ofrecer otras opciones de cobro en el futuro cercano. Trabajamos en algunos problemas de última hora relacionados con la accesibilidad, la protección contra manipulaciones y la responsabilidad operativa. Luego notificamos a MobileQubes de todo y establecimos una fecha de instalación.

El contrato de arrendamiento se firmó. Los kioscos se instalaron en base a un día detallado del plan. Y ahora, tres años después de que se recibió una propuesta no solicitada, se puede obtener energía eléctrica en estaciones seleccionadas de la Red Line durante los próximos dos años.

¿Les gustará a los usuarios? Eso esperamos. Si no, al menos lo sabremos con seguridad.

Reflexiones y lecciones aprendidas:

Conectar personas con ideas a través de proyectos

Como agencia y como individuos, debemos seguir creyendo que podemos asumir proyectos y probar cosas que impulsan el cambio, incluso si el camino es más difícil de lo previsto. Y cuando lo hagamos, tenemos que contar la historia de los proyectos y las ideas detrás de él para que podamos llevar a casa la conexión con el panorama general y mejorar en hacer las cosas al mismo tiempo. Muchos proyectos en las agencias públicas no se realizan simplemente porque la gente no cree que la montaña, por así decirlo, se pueda subir y que habrá demasiada resistencia institucional. Hacer que los proyectos sean más fáciles y transmitir los éxitos y las lecciones aprendidas es fundamental.

Adopta el rol de Gerente de Proyecto

Los gerentes de proyecto (PM) deben administrar con intención y propósito, en lugar de asumir que un proyecto se realizará. Necesitan crear un plan de trabajo con pasos hacia la implementación y obtener retroalimentación en ese plan de los departamentos asociados. De esa manera, el gerente del proyecto no es el único que piensa en la secuencia de pasos. Los gerentes deben establecer reuniones regulares y plazos y metas firmes. También  deben documentar los desacuerdos e impulsar su resolución por escrito.

Todo esto puede parecer obvio, pero durante este proceso parecía que el proyecto sería tan simple como conectar máquinas expendedoras. Y parecía que el proyecto tenía suficiente para que cada departamento tomara su pequeño pedazo y lo ejecutara, especialmente después de que el CEO había firmado.

A través de este proceso, los mentores tuvieron buenos consejos: “no existe un proyecto fácil” y “cada proyecto muere por mil muertes”.

Un buen gerente de proyecto puede mantener vivo el proyecto, las buenas relaciones pueden manejar el estrés y un equipo debe participar activamente en el panorama general. Los gerentes deben hacer que todos se concentren en los resultados y permitir que las personas vean su papel para que el proyecto sea exitoso. Necesitan aportar claridad a la confusión. Los gerentes no pueden darse el lujo de subestimar ningún proyecto o no identificar y llenar los vacíos de conocimiento. Deben priorizar el proyecto y obtener la participación de otros, lo que significa reconocer cuándo un proyecto no está siendo priorizado sin perpetuarlo más.

Trabajar a través de complicaciones fuera de línea

A lo largo de este proyecto hubo numerosas críticas válidas e intereses en competencia. Cada departamento tenía un enfoque diferente para atender a los usuarios. Esta complejidad necesita ser manejada y la energía necesita ser canalizada hacia decisiones y acciones. Los gerentes necesitan desglosar los problemas, resolverlos y comunicar una dirección clara.

Mantenlo simple; tener un plan; tener un plan de respaldo

No tener un Plan B cuando los paneles de acero inoxidable eran demasiado caros causó, como mínimo, un retraso de seis meses. No saber qué hacer o cuál fue nuestro siguiente paso también causó un retraso considerable. Si bien comprometerse a hacer del proyecto el correcto parecía una buena idea a corto plazo, pero fue ingenuo. El alcance se arrastró para resolver un problema que era diferente al que el proyecto estaba posicionado para lograr. Este proyecto consistía en alimentar teléfonos celulares, no embellecer la estación. La interseccionalidad y el pensamiento holístico son importantes, pero debe saber dónde trazar las líneas alrededor del proyecto para que pueda comunicarse y llevarse a cabo.

Comunica y siente el porqué de tu proyecto

Más que nada, este proyecto demostró cuán crítica puede ser la gestión de proyectos calificados. La compra no es solo para todos los demás, comienza con el gerente. Y mientras más Propuestas no Solicitadas vemos, más claro se vuelve que para que el proyecto tenga éxito, necesita abordar un problema real y tener un defensor capaz de llevarlo adelante. Si no te importa tu proyecto, ¿por qué debería alguien más?

Celebra los éxitos

Hicimos muchas cosas bien en este proyecto; después de todo, se hizo realidad. Tomamos algunas decisiones difíciles. Genuinamente nos comprometimos a tratar de abordar las preocupaciones y comentarios de otros departamentos. Dejamos que la gente hiciera su trabajo. Aceptamos la ambigüedad y tratamos de resolver los problemas de buena fe. Tenemos que encontrar un balance entre seguir las reglas y romperlas, preguntar cuáles son las preocupaciones de la gente y pedir perdón.

Al final, el cielo no se cayó y el proyecto se terminó.

Cuando el proyecto se completó, nos aseguramos de atar  los cabos sueltos y agradecimos profusamente a todos Fue un esfuerzo de equipo.

Hazlo mejor la siguiente vez

¡Hasta la próxima!