Por Joshua Schank
Director de innovación de Metro

Esto es lo que pasa con una crisis: ninguna de ellas es igual. Buscamos desesperadamente paralelos históricos como lo estamos haciendo ahora con pandemias pasadas, recesiones económicas anteriores y movimientos sociales importantes. Pero cada crisis enfrenta un conjunto único de circunstancias, por lo que es peligroso confiar en lo que se hizo en el pasado. Irónicamente, esto significa que todas las crisis tienen algo en común: todas requieren innovación. Todos significan redefinir el status quo.

En OEI definimos la innovación como hacer las cosas de manera diferente a lo que se hizo en el pasado. Hay muchas incertidumbres en este momento, pero una verdad ampliamente aceptada es que no podemos seguir haciendo las cosas como antes.

Primero, la forma en que nosotros como sociedad hacíamos las cosas en el transporte era extremadamente perjudicial para nosotros mismos. Tuvimos un alto número de muertes relacionadas con el tráfico, desigualdades dramáticas, aire contaminado, congestión de tráfico y desplazamientos miserables por todas partes.

Segundo, incluso si quisiéramos volver a esa realidad, no podríamos. Para  millones de personas en Los Ángeles que dependen del transporte público, tendremos que hacer cambios que garanticen su salud y seguridad.

Tener una oficina de innovación resulta ser un activo tremendo, tal vez incluso extraordinario, en un momento como éste. Estamos listos con herramientas que nos dan una ventaja para responder al nuevo mundo que enfrentamos hoy:

1. Tenemos un plan estratégico.

Cuando se creó OEI, una de nuestras tareas iniciales fue desarrollar un nuevo plan estratégico para Metro. Ese plan, Visión 2028 tardó dos años en crearse y fue aprobado por unanimidad por la Junta del Metro en 2018. No siempre es obvio para todos por qué una oficina de innovación lideraría el desarrollo de un plan estratégico. Pero hay una razón crítica: para saber qué innovaciones deseas seguir, necesitas saber qué quieres lograr. La innovación no es el objetivo: los objetivos se determinan teniendo una visión y un plan para llegar allí; la innovación es el medio por el cual se alcanzan sus objetivos.

Vision 2028 deja en claro que nuestro objetivo como agencia es mejorar la movilidad. Establecimos una meta específica de duplicar el número de viajes en vehículos de ocupación no única en el condado de Los Ángeles para 2028. Esto es muy diferente de la meta de una agencia de transporte tradicional, que podría ser específica para la cantidad de pasajeros en tránsito. Esta diferencia crítica es aún más notoria ahora, ya que vemos un mundo en el que los pasajeros que usan el transporte público, que ya están en declive, han sufrido el golpe más fuerte y devastador en la historia. Vision 2028 ayuda a mantener nuestro enfoque en las innovaciones que pueden mejorar directamente la movilidad para aquellos que más lo necesitan, como calles más seguras, servicios a pedido, carriles solo para autobuses y reducción de tráfico. Esta claridad nos servirá bien mientras navegamos por esta crisis.

2. Tenemos una política de propuesta no solicitada.

La Política de propuestas no solicitadas de Metro ha recibido más de 200 propuestas desde su lanzamiento en 2016. Docenas se han implementado como  innovaciones en la forma en que Metro hace negocios, y muchas más aún están en proceso. Esto significa que tenemos la infraestructura interna para aceptar nuevas ideas de los innovadores del sector privado. Ya hemos recibido numerosas propuestas que podrían ayudarnos a capear la pandemia, incluidos mejores métodos de limpieza que ayudarán a garantizar la seguridad de nuestros trabajadores y clientes. Estamos planeando un segundo foro de propuestas no solicitadas que traerá aún más ideas sobre la experiencia del pasajero, brindando un mejor servicio a las comunidades desatendidas y cómo adaptarse a la pandemia. Nuestra experiencia trabajando con estas nuevas ideas en los últimos cinco años es lo que nos permitirá responder de manera más efectiva ahora.

3. Hemos creado una cultura de apertura.

Es muy difícil cuantificar los cambios o mejoras culturales, por lo que hasta cierto punto tenemos que confiar en información anecdótica para demostrarlos. Pero las anécdotas sobre el cambio cultural aquí en Metro desde que lanzamos OEI son abrumadoras. Cuando comenzamos aquí, no había Alianzas Público-Privadas (P3) en grandes proyectos de capital, ni servicios a pedido para Metro, ni posibilidad de poner a prueba los precios de congestión. Hubo poca discusión sobre la experiencia del pasajero y no se consideró la posibilidad de crear un sistema de autobús de clase mundial. Se documentan muchas más ideas y actividades nuevas en nuestro Portafolio de Innovación.

Ahora todas estas cosas están sucediendo. Y junto con estas nuevas ideas, han surgido nuevas voces, ansiosas por el cambio. Nuestros numerosos programas de liderazgo en Metro, como la Academia de Liderazgo Metro, el programa Eno / Max y el Consejo de Gobierno de Mujeres y Niñas se basan en la idea de que los nuevos líderes deben ser moldeados y alentados. Todos usan la generación de ideas y el cambio como componentes centrales de lo que aprenden los estudiantes. Cuando buscamos formar un grupo de trabajo interno de recuperación, pudimos seleccionar entre los graduados de estos programas para crear un grupo dinámico y con límites. Una cultura de apertura es ahora más crítica que nunca.