Nuestro plan de implementación para el Departamento de Seguridad Pública de la Comunidad de Transporte (TCPSD) fue aprobado por la Junta Directiva de Metro… Aquí te contamos a detalle cómo funcionará

A principios de esta semana, compartí información sobre la historia de la policía de tránsito en SCRTD y en Metro, un programa que existió entre 1978 y 1997. En ese artículo, expliqué por qué comenzó, cómo evolucionó el departamento con el tiempo y por qué finalmente se fusionó con el Departamento de Policía de Los Ángeles (LAPD) y el Departamento del Sheriff del condado de Los Ángeles (LASD). Y sostuve que esta fusión tenía que ver más con cuestiones políticas que con la eficacia de la fuerza policial interna.

En esta publicación, te voy a describir los detalles de nuestra propuesta actual para implementar nuestro propio Departamento de Seguridad Pública de la Comunidad de Transporte (TCPSD, por sus siglas en inglés) y por qué creemos que es importante en este momento crítico de nuestra historia. El plan acaba de ser aprobado este jueves 27 de junio por la Junta Directiva de Metro. Puedes leer el plan completo aquí, pero si no tienes tiempo para leer las 137 páginas que lo detallan, aquí te tengo un resumen:

¿Por qué hacemos esto? ¿Por qué ahora?

Durante las últimas tres décadas, hemos subcontratado a los departamentos de policía locales para lo relacionado con la aplicación de la ley. Sin embargo, ten en cuenta que la idea de restablecer un departamento interno de seguridad pública no es nueva. De hecho, lo hemos estado discutiendo durante casi 30 años.

Aquí te doy un poco de contexto:

En 2002, cuando nuestros contratos de cinco años con el Departamento de la Policía de Los Ángeles (LAPD) y con el Departamento del Sheriff de Los Ángeles (LASD) estaban llegando a su fin, la Junta Directiva de Metro revisó el programa y descubrió que había un  resultado costoso, complicado de administrar y de eficacia cuestionable.

Para abordar las complejidades del servicio y los costos asociados con ese modelo, la Junta otorgó un contrato exclusivo al LASD en 2003 y también solicitó un informe sobre la eficacia de restablecer un departamento de policía de tránsito interno. A pesar de encontrar varias buenas razones para volver a la vigilancia interna, la Junta no tomó ninguna medida en ese momento. Pensaron que el programa de seguridad con el LASD era demasiado nuevo como para justificar un juicio definitivo.

En 2017, volvimos a un modelo de múltiples agencias, teníamos contratos con el LASD, el LASD y con el Departamento de Policía de Long Beach (LBPD). Los miembros de la junta creían que contratar tres agencias en lugar de una ayudaría a resolver problemas de personal, mejorar la calidad del servicio y mejorar el cumplimiento en general. Y si bien apreciamos enormemente nuestros contratos de servicio con el LASD, el LAPD y el LAPD, especialmente los agentes que han hecho tanto para mantener seguros a los pasajeros y empleados, ahora nos encontramos en un punto de inflexión. Aquí el por qué:

  • Falta de supervisión: desde 2017, nuestra Oficina del Inspector General ha estado realizando evaluaciones anuales de los contratos de aplicación de la ley con el LASD, el LASD y el LBPD. Una y otra vez, han descubierto que estos modelos simplemente no brindan suficiente presencia visible en autobuses, trenes y otras ubicaciones de infraestructura crítica. Además,  el hecho de que no podamos monitorear y supervisar a las personas asignadas a nuestro sistema, no podemos asegurarnos de que lo estén patrullando por completo.
  • Falta de coherencia: dado que cada una de las tres agencias con las que contratamos opera de forma independiente, hemos experimentado una aplicación de la ley inconsistente, estrategias de patrullaje desconectadas y retrasos en los datos y los informes. En ocasiones, las políticas de estas tres agencias han chocado con nuestra propia misión de seguridad pública, que se dedica a garantizar que cada viaje sea más que seguro, pero también positivo y digno.
  • Cada vez más costosos: contratar a tres agencias encargadas de hacer cumplir la ley también ha sido muy costoso. El costo del contrato del año pasado, del 1 de julio de 2023 al 30 de junio de 2024 aumentó a 194 millones de dólares, una subida de costo del 15 por ciento desde el año anterior. No hace falta decir que estos aumentos, con gastos generales muy elevados, son muy difíciles de sostener.

Abordar estas cuestiones es más importante que nunca en este momento, por dos razones clave:

En primer lugar, nuestro sistema está creciendo, con la apertura de varios grandes proyectos ferroviarios en los próximos años, como el Proyecto de Extensión del Metro de la línea D, la extensión de la línea A a Pomona y la estación LAX/Metro Transit Center. Si ahora hay vacíos en nuestra cobertura, ampliar nuestro sistema sólo las hará más grandes.

En segundo lugar, nos enfrentamos a desafíos sociales diferentes a los del pasado. Las crisis de las personas sin hogar, el consumo de drogas y las enfermedades mentales no tratadas exigen respuestas más matizadas y holísticas. Hoy más que nunca, debemos priorizar la construcción de relaciones positivas con nuestras comunidades, generar confianza con los pasajeros y empleados, ofrecer respuestas “basadas en la atención” que reflejen cada situación y brindar a nuestros pasajeros una presencia visible y continua en el sistema.

¿Cómo resolvería estos problemas un departamento interno de seguridad pública (TCPSD)?

Los departamentos de policía locales suelen estar capacitados para reaccionar ante incidentes en lugar de patrullar el entorno de forma proactiva. Esto puede ser muy efectivo en muchas situaciones. Por ejemplo, a menudo, las llamadas de emergencia provienen de pequeñas empresas o residencias privadas, ¡nadie esperaría que las autoridades patrullaran activamente esos entornos! Sin embargo, no creemos que este modelo funcione tan bien en un entorno de tránsito. Queremos que nuestros agentes sean visibles y participen de manera activa con nuestros pasajeros, para que puedan disuadir el crimen antes de que suceda.

Establecer un departamento interno de seguridad pública con supervisión directa de las operaciones y la dotación de personal logrará nuestros objetivos de las siguientes maneras.

  • Podremos capacitar a los agentes nosotros mismos y asegurarnos de que tengan un conocimiento profundo de nuestras operaciones, estándares, valores y objetivos. Al mismo tiempo, los agentes tendrán un interés personal en el éxito de Metro.
  • Podremos comunicarnos con nuestros agentes de manera más rápida, para que podamos asignarles los recursos que necesitan. Esto también puede significar coordinar sus respuestas con otros equipos que trabajan en nuestro sistema, como los Oficiales de Seguridad de Tránsito (TSO por sus siglas en inglés), Embajadores y el personal de los Grupos de Asistencia (Outreach Teams)  que se enfoca en las personas sin hogar.
  • Podremos garantizar que nuestras políticas se implementen de manera consistente en toda nuestra área de servicio de 1,447 millas.

Creemos que vigilar un entorno de tránsito es fundamentalmente único. Debe ser flexible cuando los trenes y autobuses cruzan ciudades y jurisdicciones. Debe poder comunicarse de manera efectiva con muchos tipos diferentes de personas que comparten espacios públicos lejos de sus hogares. Se necesita entendimiento cultural para comprender cómo la gente utiliza nuestro sistema, de modo que se pueda responder a los conflictos de forma eficaz o, mejor aún, disuadirlos antes de que comiencen.

¿Cómo funcionará el TCPSD?

Hemos ideado lo que llamamos un modelo de implementación “basado en zonas”. En pocas palabras, esto significa que nuestra área de servicio se convertirá en una jurisdicción que posteriormente dividiremos en seis áreas geográficas dedicadas y específicas del sistema. Los agentes, asignados a la misma zona diariamente, serán responsables de patrullar las zonas que les fueron designadas, viajar en autobuses y trenes, realizar patrullas a pie en las estaciones e interactuar tanto con los pasajeros como con el personal de Metro dentro de sus estaciones asignadas. El objetivo es aumentar la visibilidad general de nuestro sistema (algo que nuestros usuarios solicitan de manera constante), reduciendo así las llamadas generales de servicio.

¿En qué se diferencia esto de lo que estamos haciendo ahora? ¡Buena pregunta! Nuestro modelo actual de múltiples agencias se basa en límites jurisdiccionales. Digamos que ocurre un delito en un tren de la Línea A que pasa por Willowbrook, una comunidad no incorporada que es parte de la jurisdicción del LASD, hacia la ciudad de Long Beach, que es parte de la jurisdicción del LBPD. Dentro de nuestro sistema actual, una situación como esta podría crear confusión, ya que no está claro qué agencia debe responder, lo que podría dar como resultado que no se envíe ningún recurso.

Sin embargo, cruzar zonas no planteará los mismos problemas, ya que todos los agentes trabajarían en la misma jurisdicción. También hay beneficios adicionales. Los despliegues de zona nos permiten rastrear y dar cuenta de la actividad de los agentes en tiempo real, aumentando la responsabilidad y brindando a los agentes la oportunidad de establecer relaciones con los pasajeros, las empresas, las comunidades y los empleados de Metro que viven y trabajan en esa zona. También planeamos asignar al menos un equipo de co-respuesta a crisis a cada zona, para que podamos responder a situaciones de crisis de manera efectiva y compasiva, reduciendo la probabilidad de escalar la situación o el uso de la fuerza.

¿Cuántos agentes habrá? ¿Qué pasa con el personal no encargado de hacer cumplir la ley?

Desarrollamos cuatro modelos diferentes de servicio que fueron presentados ayer ante la Junta Directiva de Metro.

Modelo de servicio actual:

  • Mantiene los niveles actuales de 386 agentes del orden sobre el terreno.
  • Mantiene los niveles actuales de 446 miembros del personal no policial (incluye TSO, embajadores, equipos de intervención en crisis y asistencia para personas sin hogar).
  • Costo: 154.4 millones de dólares (frente a 194 millones de dólares para el contrato de varias agencias).

Modelo de servicio mejorado:

  • Mantiene el número actual de 386 agentes del orden en el terreno.
  • Aumenta los niveles de personal desarmado que no hace cumplir la ley (TSO, embajadores, equipos de asistencia para personas sin hogar y de intervención en crisis) de 227 a 673.
  • Asigna $5 millones para mejoras en la infraestructura de seguridad pública en las estaciones de tránsito (cámaras CCTV, detección de armas, barreras de tarifas mejoradas y más).
  • Costo: 192.6 millones de dólares (frente a 194 millones de dólares para el contrato de varias agencias)

Reducción de agentes:

  • Reduce la cantidad de agentes desde la base de oficiales juramentados desplegados diariamente en 40 (12%) a 246. Aunque hay menos agentes en general, una mayor visibilidad a través de las zonas y patrullas a pie aún creará una sensación más fuerte de seguridad y presencia.
  • Aumenta los niveles de personal desarmado y no encargado de hacer cumplir la ley (imagina TSOs, embajadores, equipos de asistencia para personas sin hogar y de intervención en crisis) de 227 a 673.
  • Asigna $5 millones para mejoras en la infraestructura de seguridad pública en las estaciones de tránsito (como en cámaras CCTV, detección de armas, puertas de pasaje mejoradas y más).
  • Costo: 181.5 millones de dólares (frente a 194 millones de dólares para el contrato de varias agencias)

Aumento de agentes:

  • Agrega 80 (20%) agentes más para llevar los niveles a 466. Algunos se organizarían en “equipos flexibles” para eventos especiales y otros se ocuparían de puntos críticos en el sistema.
  • Aumenta los niveles de personal desarmado y no encargado de hacer cumplir la ley (esto sería en TSO, embajadores, equipos de asistencia para personas sin hogar y de intervención en crisis) de 227 a 673.
  • Asigna $5 millones para mejoras en la infraestructura de seguridad pública en las estaciones de tránsito (como en cámaras CCTV, detección de armas, puertas de pasaje mejoradas y más).
  • Costo: 214.9 millones de dólares (frente a 194 millones de dólares para el contrato de varias agencias).

La Junta Directiva votó a favor de implementar el Modelo de Servicio Mejorado, lo que significa que desplegaremos la misma cantidad de agentes de TCPSD que actualmente proporcionan las fuerzas del orden contratadas y al mismo tiempo aumentaremos el personal desarmado que no sea de las fuerzas del orden. Creemos que el desafío que enfrentamos hoy tiene menos que ver con la falta de agentes del orden público sino con el hecho de que no son lo suficientemente visibles y comprometidos en nuestros autobuses y trenes. Bajo este modelo de servicio, los agentes viajarán en autobuses y trenes, realizarán patrullaje a pie en las estaciones e interactuarán con el personal y los pasajeros. Creemos que aumentar nuestro personal no policial es la mejor manera de ayudar a las poblaciones vulnerables.

¿Cuánto tiempo llevaría esta transición?

Respuesta corta: no pasará de la noche a la mañana. Después de realizar una investigación exhaustiva y hacer cálculos, elaboramos un plan de transición que reemplazaría gradualmente los servicios contractuales de aplicación de la ley existentes con un nuevo TCPSD interno durante un período de cinco años. Dentro de ese plazo, habrá tres fases de transición:

Fase 1: planificación de la transición (año 1)

Esta fase comenzará el 1 de julio de 2024. Estableceremos un equipo de transición, desarrollaremos procedimientos operativos estándar para el departamento y contrataremos s un Jefe de Policía y un equipo de apoyo administrativo.

Fase 2: planificación y contratación de recursos (años 2 a 5)

Durante esta fase, nos centraremos en reclutar y capacitar a nuevo personal, aprovechando la experiencia de otras agencias de tránsito (seis de las 10 agencias de tránsito más grandes de EE.UU. ya cuentan con departamentos de policía de tránsito internos). También crearemos un marco organizativo para poner en pleno funcionamiento el nuevo departamento de seguridad pública dentro de un plazo de cinco años.

Fase 3: monitoreo y Evaluación del TCPSD (en curso)

A partir del año 1, desarrollaremos programas de seguimiento del desempeño para establecer expectativas y puntos de referencia para los funcionarios del TCPSD. También estableceremos un comité de supervisión civil y un plan para convertirnos en una agencia policial acreditada a través de CALEA para el quinto año de operación.

Así que aquí está la pregunta (multi)millonaria: ¿cuánto costaría todo esto?

El costo del modelo de servicio mejorado seleccionado por la junta sigue siendo ligeramente inferior al monto presupuestado actual para el año fiscal 24 para los servicios de aplicación de la ley de múltiples agencias contratados. El presupuesto del año fiscal 24 para nuestros contratos de aplicación de la ley entre múltiples agencias es de $194 millones, y se proyecta que el TCPSD completamente operativo para el sexto año cueste $192.5 millones (que también incluye personal suplementario no relacionado con las fuerzas del orden y otras mejoras; ver arriba).

Inicialmente, el presupuesto general aumentará del año fiscal 25 al año fiscal 27 debido al gasto en servicios de cumplimiento complementarios contratados mientras invertimos en la transición. Los costos reales incluirán costos directos para desmovilizar los servicios de aplicación de la ley contratados, a partir del segundo año de implementación.

Sabemos que fue mucha información y te agradecemos que te hayas tomado el tiempo de leer todo esto. ¿Tienes alguna pregunta o comentario? No dudes en dejar uno a continuación.

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